💡 이 글의 핵심
일의 격을 갖춘다는 것은 연봉이나 승진과 무관하게, 한 사람으로서 인정받는 가장 빠른 경로다. 공기업 5년 차 직원이 직접 실천한 3단계 변화 방법을 담았다.
철밥통이라는 말이 어느 순간 욕처럼 들리기 시작했다.
저는 공기업에 입사한 뒤 꽤 오랫동안 그냥 버텼습니다. 맡은 일만 하고, 퇴근하면 아무 생각도 하지 않는 패턴이 반복됐죠. 급여는 고정이고, 승진은 연차순이니 열심히 할 이유가 딱히 없었습니다. 그러다 신수정 작가의 책 '일의 격'을 읽은 뒤, 뭔가 삐걱이던 톱니바퀴가 맞물리기 시작했습니다.
목차
- 공기업에서 열심히 일하면 손해라는 착각
- 일의 격을 실천하자 달라진 세 가지 반응
- 연봉보다 희소성이 먼저라는 이유
- 일의 격은 결국 한 사람의 격을 만든다
공기업에서 열심히 일하면 손해라는 착각
저도 오랫동안 그 착각 속에 있었습니다.
급여 테이블은 정해져 있고, 성과급 차이는 미미하고, 승진은 연차 순이니 굳이 더 할 이유가 없다고 느꼈습니다. 사실 틀린 말은 아닙니다. 하지만 그 논리에는 치명적인 맹점이 있었습니다. 바로 '일을 왜 하는가'라는 질문 자체를 빠뜨렸다는 점입니다.
복잡계 과학자 앨버트 라슬로 바라바시의 연구에 따르면, 성공적인 성과는 나이나 재능보다 집요한 다작(多作)에서 비롯됩니다. 많은 시도를 멈추지 않을 때 운이 따를 확률 자체가 높아진다는 논리죠. 공기업이든 민간 기업이든, 이 원리는 그대로 적용됩니다.
제가 멈춰 있었던 진짜 이유는 성과 보상 구조가 아니었습니다. 지루함을 견디지 못했기 때문입니다. 이치로가 매일 같은 스윙을 반복하고, 강수진이 발이 짓무르도록 연습한 이유는 보상이 확실해서가 아니었을 겁니다. 그 지루함 너머에 뭔가 있다는 걸 알았기 때문이겠죠.
착각을 깨준 세 가지 질문
- 지금 나는 대체 가능한 사람인가, 희소한 사람인가?
- 내 업무 범위가 좁은 이유가 회사 탓인가, 내 선택인가?
- 이 자리에서 인정을 못 받는다면, 다른 어떤 자리에서도 받을 수 있을까?
이 세 가지를 스스로에게 던지고 나서, 저는 더 이상 '공기업이라서'라는 말을 쓰지 않기로 했습니다.
일의 격을 실천하자 달라진 세 가지 반응
처음 한 달은 아무 반응이 없었습니다.
팀원 업무를 거들고, 모르는 절차는 직접 찾아가서 물어봤습니다. 처음엔 어색했고, '왜 저 사람은 남의 일을 하냐'는 시선도 느꼈습니다. 하지만 2개월쯤 지나자 분위기가 달라졌습니다.
달라진 반응 세 가지
- 팀장이 보고서를 제게 먼저 가져오기 시작했습니다. 처리 속도와 정확성이 달라졌다는 이유였습니다.
- 다른 팀 직원이 업무 질문을 하러 찾아왔습니다. 한 번, 두 번, 세 번 반복되자 저는 그 분야의 비공식 담당자가 됐습니다.
- 회식이나 비공식 자리에서 제 의견을 묻는 사람이 늘었습니다. 업무 외적인 신뢰가 쌓이기 시작한 겁니다.
신수정 작가는 페이스북에 꾸준히 글을 쓴 결과 1만 7천 명이 넘는 팔로워를 얻었고, 책 출간 시 300명 넘는 추천사를 받았습니다. 저는 그 규모를 갖추진 못했지만, 같은 원리가 사무실 안에서도 작동한다는 걸 확인했습니다. 축적이 먼저이고, 발산은 나중입니다.
완벽하게 준비된 뒤 나서려 했다면 아마 지금도 대기 중이었겠죠. 일단 실행하고, 피드백을 받고, 다시 실행하는 순환이 성장을 만들었습니다.
연봉보다 희소성이 먼저라는 이유
연봉이 오르지 않는다고 느낀다면, 먼저 '나는 대체 가능한가'를 물어야 합니다.
연봉을 결정하는 두 축은 내가 만드는 생산 가치와, 나라는 사람의 희소성입니다. 조직이 성과를 내도 내 처우가 달라지지 않는다면, 그 조직이 나를 대체 가능한 부품으로 보고 있다는 신호입니다.
| 유형 | 특징 | 연봉 협상력 |
|---|---|---|
| 대체 가능한 직원 | 업무 범위 고정, 전문성 얕음 | 낮음 |
| 희소한 직원 | 특정 분야 깊이 있음, 대안 없음 | 높음 |
| 성과 창출형 직원 | 조직 수익에 직접 기여 | 매우 높음 |
하버드 커리큘럼보다 한 분야를 집요하게 파고든 학생들이 더 나은 성과를 냈다는 연구 결과가 있습니다. 머리가 평범할수록 오히려 한 가지에 미쳐야 하는 이유입니다. 재주 많은 사람을 이기는 방법은 더 많은 재주가 아니라, 더 깊은 하나입니다.
공기업이라는 환경에서 희소성을 갖추는 일이 쉽지는 않습니다. 하지만 불가능하지도 않습니다. 저는 행정 절차 하나를 남들보다 조금 더 깊이 알게 됐을 때, 비로소 '이 사람은 필요하다'는 말을 처음 들었습니다.
희소성을 높이기 위한 실천 체크리스트
- ✔ 현재 내 업무 중 가장 복잡한 한 가지를 고른다
- ✔ 그 업무를 조직 내에서 가장 잘 아는 사람이 되겠다고 목표를 잡는다
- ✔ 완벽해지기 전에 먼저 주변에 도움을 청하고 피드백을 받는다
- ✔ 팀원의 질문이 반복되면 그것을 문서화하거나 프로세스로 만든다
- ✔ 자신의 범위를 조금씩 넓혀가되, 깊이를 먼저 채운다
- ✔ 3개월 단위로 '지금 나는 대체 가능한가'를 스스로 점검한다
일의 격은 결국 한 사람의 격을 만든다
일의 격을 갖추는 과정은 사실 한 인간으로서의 품격을 쌓는 일과 다르지 않습니다.
자신의 분야에 자부심을 갖고, 묵묵히 깊이를 더하는 사람이 주변에서 외면받는 경우를 거의 본 적이 없습니다. 불평하는 에너지와 성장하는 에너지는 같은 양이지만, 방향이 정반대입니다.
| 태도 | 단기 결과 | 장기 결과 |
|---|---|---|
| 불평·방관 | 스트레스 해소 | 신뢰 하락, 고립 |
| 일의 격 실천 | 일시적 피로감 | 신뢰 축적, 기회 확대 |
저는 지금도 급여 테이블이 바뀌진 않았습니다. 하지만 출근이 조금 덜 무겁습니다. 누군가에게 필요한 사람이 됐다는 감각이, 월급명세서보다 더 직접적인 동기를 만들어주고 있기 때문입니다.
어쩌면 일을 통해 가장 얻고 싶었던 것은 돈이나 직위가 아니었는지 모릅니다. 한 사람으로서 인정받는 감각, 그것이 일의 격을 갖추는 과정에서 생각보다 먼저 옵니다.
자주 묻는 질문
Q. 공기업처럼 성과 보상이 없는 조직에서 일의 격을 갖추는 게 의미 있나요?
금전적 보상 외에도 신뢰와 평판이라는 자산이 쌓입니다. 조직 내 희소한 존재가 되면 이직 협상력도 달라지고, 무엇보다 일 자체에서 오는 만족도가 높아집니다. 보상 구조가 아닌 성장 자체를 목적으로 삼을 때 오히려 꾸준히 지속할 수 있습니다.
Q. 일의 격을 갖추려다 번아웃이 오면 어떻게 하나요?
깊이를 쌓는 것과 무한 헌신은 다릅니다. 한 번에 모든 것을 바꾸려 하기보다, 한 가지 작은 습관부터 시작하는 편이 지속 가능합니다. 저는 처음에 하루 30분, 모르는 업무 한 가지를 찾아보는 것부터 시작했습니다.
Q. 일의 격과 관련해 신수정 작가 책은 어디서 구할 수 있나요?
국내 주요 온라인 서점에서 구매 가능합니다. 대형 서점 사이트나 도서관 앱을 통해 전자책으로도 접근할 수 있으니 먼저 목차를 훑어보고 구입 여부를 결정하시길 권합니다.
Q. 일의 격을 갖추는 데 얼마나 걸리나요?
저의 경우 주변 반응이 체감되기까지 약 2개월이 걸렸습니다. 한 분야의 깊이가 느껴질 만큼 쌓이려면 6개월에서 1년이 현실적인 기준입니다. 중요한 건 결과를 보기 전에 멈추지 않는 것입니다.
Q. 팀원을 돕다가 본인 업무가 밀리면 어떻게 하나요?
선택과 집중이 필요합니다. 본업의 완성도를 먼저 확보한 뒤, 여유가 생기는 구간에서 범위를 넓히는 순서가 맞습니다. 도움 자체가 목적이 되면 금방 지칩니다. 성장의 수단으로 접근할 때 지속됩니다.
지금 자리에서 불평이 먼저 나온다면, 그건 떠나야 한다는 신호가 아닐 수 있습니다. 아직 그 자리에서 갖출 수 있는 격을 다 갖추지 않았다는 신호일 가능성이 높습니다. 오늘 당장 한 가지만 골라서 조금 더 깊이 파보는 것으로 시작해 보시길 바랍니다.
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이 글에 대하여
이 글은 개인이 운영하는 블로그에 2026년 11월 5일 작성되었습니다. 본문에 포함된 도서 정보 및 연구 내용은 2026년 11월 기준으로 확인 가능한 자료를 바탕으로 작성되었으며, 이후 변경될 수 있습니다. 이 블로그는 애드센스 광고 수익을 포함한 제휴 수익이 발생할 수 있음을 고지합니다. 본문에 포함된 경험담은 필자의 실제 직장 생활을 기반으로 하며, 개인적 견해가 포함되어 있습니다.